Por Jeanete Herzberg – administradora de empresas graduada e pós-graduada pela EAESP/FGV. Autora do livro “Sociedade e Sucessão em Clínicas Médicas”. Membro do Conselho Consultivo da Sociedade Brasileira de Administração em Oftalmologia, gestão 2016-2018. Esse ano de 2018 tem sido curioso. As demandas de meus clientes, potenciais clientes e conhecidos de mercado tem sido recorrente: como entender o desempenho das clínicas e consultórios, saber se há lucro ou prejuízo no final das contas e valorá-los para casos de venda de parte ou total de quotas (admissão ou saída de sócios).
De uma maneira simplificada, a tomada de decisão depende do conhecimento de informações como do valor produzido em cada mês, da quantidade de pacientes novos e também de pacientes atendidos, do número de atendimentos, do relacionamento com os convênios (quantos pacientes vieram, quanto foi pago, quanto foi glosado) além das despesas incorridas, entre tantas outras.
Essas informações podem ser visualizadas em relatórios, esses, por sua vez, são produzidos por pessoas que trabalham utilizando sistemas de gestão. E aqui está o ponto crítico: se os relatórios produzidos não estiverem corretos, acurados, atualizados e coerentes, certamente não será tomada uma boa decisão, já que estará baseada em fundamentos falsos.
É sempre necessário ter números para conhecer a realidade do negócio. Para meu desespero, a primeira e imediata constatação em minhas visitas às clínicas e consultórios é a profusão de dados incompletos, incoerentes, não estruturados e ainda em formatos que não permitem a criação de relatórios gerenciais para suporte à tomada de decisão. Raríssimamente as despesas estão lançadas no sistema e, em sua grande maioria, estão registradas em planilhas em Excel.
E ainda pior, é ouvir o roteiro típico dos envolvidos, de que o sistema de gestão não funciona, que é impossível se cadastrar os planos de cada convênio e suas tabelas de valores para cada procedimento, assim como ter todos os dados de pacientes e emitir relatórios que ajudem na gestão.
Resultado dessa mistura de uso de ferramentas de informática de maneira parcial – planilhas, sistemas, cadernos com apontamentos manuais (entradas de dinheiro, por exemplo) – é uma enorme dificuldade para se analisar o desempenho da clínica ou qualquer outro aspecto de interesse de verificação.
Então, se a carapuça lhe serviu, caro oftalmologista, quero ajudá-lo a pensar sobre a escolha, implantação e uso de sistemas de gestão.
Em primeiro lugar, avalie o que deseja informatizar em sua clínica. Por exemplo: saber tudo o que acontece com o paciente na clínica cadastro, consulta marcada, médico que atendeu, procedimento realizado, modo de pagamento e se for convênio qual plano, sugestão de retorno e assim por diante. Controlar toda parte financeira de entradas e saídas, pagamentos aos médicos assistentes, prestadores de serviços e aos próprios sócios. Elaborar fluxo de caixa e conhecer a importância de cada convênio na prestação dos serviços e o valor pago por tipo de atendimento (consulta, exames, procedimentos, tratamentos, cirurgias…). Administrar a agenda, otimizando o número de pacientes atendidos e diminuindo as “janelas por faltas ou atrasos.
Em seguida, busque fornecedores no mercado, avalie se os sistemas têm os módulos de seu interesse e reduza a lista de potenciais candidatos a três ou quatro. Peça uma demonstração do produto e chame pelo menos um funcionário de cada departamento da clínica para entender e avaliar as funcionalidades e praticidades em seu trabalho. Ouça as críticas e sugestões que eles fizerem.
Selecione dois sistemas que tenham atendido os quesitos da melhor forma possível e peça orçamento que contenha além do preço e condições comerciais, mais detalhes como: qual o tipo de suporte para migração dos dados do sistema em uso a ser descartado e na implantação, em quanto tempo ele terá obrigação de atender seu chamado em caso de problemas, se upgrades no sistema estão incluídos no preço cobrado e com que periodicidade eles são disponibilizados, especificação dos equipamentos que clínica deve ter para rodar o sistema sem problemas, outros custos que serão incorridos, tais como custo de armazenamento em servidor externo ou na nuvem, treinamento dos usuários e assim por diante. Defina claramente a função dele e a de seus funcionários na implantação de modo a você não se sentir “abandonado no meio do processo.
O mais importante é o seu envolvimento e comprometimento nesse processo, de maneira a aumentar a chance de sucesso do projeto. Quem conhece sua clínica – como ninguém – é você e não o seu fornecedor de sistema de gestão.
Todos os sistemas podem funcionar bem, tudo depende de uma boa implantação, estruturada, com definição de responsáveis, cronograma de atividades, orçamento e controles.
O maior custo da troca de um sistema não é sua aquisição e sim sua implantação. Se ela for malfeita os controles, planilhas e cadernos continuarão a ser usados.
Quando você troca seu carro certamente define o tipo, tamanho, marca, número de portas, tamanho do porta-malas, automático ou manual, tipo de combustível e sua relação de km/litro, custo de manutenção e de revisões e enfim, o preço, de forma a ter o maior nível de satisfação possível. Aposto que você especifica todos os detalhes para a aquisição do carro desejado! Ou você aceita qualquer veículo que o vendedor oferece? Então qual seria a razão de não se fazer esse mesmo caminho de definições no processo decisório de aquisição de um sistema de gestão?
Fonte: Universo Visual
